Éléments psychologiques des batailles.
L’histoire des peuples est sillonnée d’événements tenus souvent pour
miraculeux parce que leur explication demeure au-dessus des ressources
de notre intelligence. Bien des volumes furent écrits sur Jeanne d’Arc
et cependant son plus récent historien, M. Hanotaux, est obligé de
reconnaître que l’aventure de l’illustre héroïne reste pleine de
mystère.
Les nations modernes ont assisté à un des événements les plus
surprenants de tous les âges. Pendant les premiers mois de l’année 1918,
les Allemands, après une série de victoires, étaient arrivés si près de
Paris que le gouvernement envoyait en province ses services et songeait
à faire évacuer entièrement la capitale.
Quelques mois plus tard, la situation se trouvait complètement
transformée. Repoussés de ville en ville et reculant toujours, les
Allemands en étaient réduits à solliciter la paix.
Des événements d’une telle importance sont toujours dus à des causes
multiples. Parmi ces causes concomitantes certaines dominent les autres
et servent a les orienter. Au premier rang de ces dernières apparaissent
les facteurs psychologiques.
* * * * *
J’ai déjà rappelé que la psychologie ne figure pas dans l’enseignement
des sciences dites politiques. Elle est un peu considérée comme une de
ces connaissances encore vagues que chacun s’imagine posséder sans
étude[3].
[3] Je serais injuste, cependant, en oubliant que les principes de
psychologie pratique auxquels j’ai déjà consacré plusieurs livres
ont été enseignés à l’_École de guerre_, depuis bien des années, par
d’éminents professeurs, les généraux Bonnal et de Maud’huy,
notamment. Un des plus brillants chefs actuels, le général Mangin,
veut bien se dire mon élève.
La guerre actuelle aura définitivement montré sa capitale importance.
Le champ de la psychologie pratique a été trop peu exploré jusqu’ici
pour qu’on y ait vu surgir d’aussi importantes découvertes qu’en chimie
et en physique. Certaines, cependant, eurent une influence pratique
considérable. Celle que réalisa le Français Dupleix et qui permit aux
Anglais la conquête d’un grand empire en est un remarquable exemple. Ils
la jugèrent assez importante pour élever une statue à son auteur.
Des historiens anglais éminents comme Macaulay, des philosophes non
moins éminents tels que Stuart Mill, sont unanimes à reconnaître que
c’est bien à la découverte psychologique de Dupleix que la
Grande-Bretagne dut son importante conquête.
Cette découverte semble assez simple aujourd’hui. Elle était géniale à
une époque où le phénomène de la contagion mentale restait ignoré et où
la valeur d’une armée résidait uniquement, croyait-on, dans le nombre
des soldats et les combinaisons stratégiques des généraux.
Dupleix ne possédait, en dehors de quelques centaines d’Européens, que
des troupes indigènes médiocres. Or, il avait à combattre dans l’Inde
des armées à effectifs vingt fois supérieurs. Comment remplacer le
facteur nombre qui lui manquait?
Il y réussit en découvrant que des troupes médiocres amalgamées avec des
soldats européens exercés acquéraient, par contagion, toutes les
qualités de ces derniers et devenaient aptes, par conséquent, à battre
des contingents beaucoup plus nombreux, mais ne possédant pas les mêmes
qualités.
Quand Dupleix fut obligé de quitter l’Inde les Anglais utilisèrent
immédiatement sa découverte et leur succès fut complet.
Devant, plus d’une fois, montrer dans cet ouvrage le rôle des facteurs
psychologiques au cours de la dernière guerre, je me bornerai à examiner
ici quelques-unes des influences psychologiques capables de faire varier
la valeur des combattants.
* * * * *
Une armée est une foule, foule homogène sans doute, mais conservant
malgré son organisation certains caractères généraux des foules:
émotivité intense, suggestibilité, obéissance aux meneurs, etc.
Dans une armée, les meneurs, ce sont les chefs. L’observation prouve que
le soldat vaut exactement ce que vaut son chef. A chef médiocre, troupe
médiocre.
C’est au chef qu’il appartient de créer ce puissant élément de succès:
la confiance. Elle est le meilleur des stimulants. Mais si le chef peut
créer la confiance, il ne la maintient qu’autant que le succès vient la
justifier.
Puissant dans l’action, le chef l’est beaucoup moins dans l’inaction et
par conséquent dans la simple défensive. Ce fut durant les périodes
d’inaction, comme celle qui suivit l’offensive infructueuse d’avril
1917, que se manifesta dans certains régiments une véritable crise
d’indiscipline et de rébellion. Elle résultait de la perte de la
confiance du soldat dans le succès. De retentissants procès ont révélé
comment cette crise fut développée par la propagande de journaux à la
solde de l’Allemagne.
La valeur du soldat dépend évidemment aussi de son courage, mais ce
courage est susceptible, dans une même troupe, de grandes variations.
Un des plus sûrs éléments de la bravoure, ou si l’on préfère de
l’indifférence au danger, est cette usure de la sensibilité qualifiée
d’accoutumance. On a fait remarquer avec raison qu’au début de la
campagne aucun soldat n’aurait résisté aux bombardements infernaux, aux
gaz asphyxiants et aux jets de liquides enflammés qui n’arrêtèrent plus
nos troupes ensuite.
C’est justement parce que la surprise détruit l’accoutumance qu’elle est
si redoutable. Un danger mal défini, si faible soit-il, semble plus
menaçant qu’un danger connu, si grand qu’on le suppose. La surprise,
c’est l’inconnu, or le courage se montre généralement faible devant
l’inconnu.
La surprise, déprimant l’organisme, réduit la résistance. Nos troupes en
ont fait plusieurs fois l’expérience. C’est à la suite de surprises en
mars et en mai 1917 qu’elles durent reculer et abandonner d’importantes
cités.
Nos chefs militaires comprirent vite, alors, la puissance de la surprise
et l’employèrent à leur tour. Il en résulta la transformation de toute
l’ancienne tactique consistant à préparer une opération par de longues
canonnades. Informant l’ennemi des projets de l’adversaire, elles lui
laissaient le temps d’amener des renforts capables de paralyser
l’attaque. L’insuccès, terminaison habituelle de cette manœuvre, avait
engendré la doctrine de l’impénétrabilité des fronts. L’expérience
finale prouva combien cette doctrine était très erronée.
Toute arme nouvelle: gaz, jets de flammes, tanks, etc., est, comme je le
disais plus haut, créatrice de surprise. Si grands qu’en soient les
effets matériels, ses effets moraux sont plus importants encore. Mais
ils s’usent bientôt par le mécanisme de l’accoutumance et l’adversaire
doit alors en chercher d’autres.
Attaquer une position supposée imprenable et, pour cette raison, mal
défendue constitue encore un élément de surprise.
Dupleix, déjà cité, avait également découvert qu’une forteresse dont un
côté est réputé inattaquable et par suite peu défendu, doit être
attaquée précisément de ce côté. C’est en s’appuyant sur ce principe
qu’il s’empara d’une des plus grandes forteresses de l’Inde.
En mai 1918, les Allemands appliquèrent la même théorie à l’attaque du
Chemin des Dames. Cette position passant pour inviolable se trouvait si
mal gardée qu’ils s’en emparèrent facilement et firent une grande armée
prisonnière avec un immense matériel.
De telles leçons apprirent à notre état-major qu’il existait des
procédés permettant de percer les fronts dits imperçables. La leçon fut
utilisée puisque notre offensive heureuse ne s’arrêta plus malgré
beaucoup d’obstacles tenus jadis pour irréductibles.
* * * * *
Dès qu’une guerre se prolonge, il devient naturellement difficile de
maintenir l’énergie du soldat à un degré de tension suffisant pour le
faire résister à tous les hasards de la lutte. Une armée n’est pas un
bloc inerte, mais un être vivant très mobile et, par conséquent,
susceptible de bien des fluctuations. C’est alors qu’apparaît
l’utilisation des divers facteurs que nous étudierons dans un autre
chapitre: la suggestion et la contagion mentale, notamment.
Aux chefs appartient leur maniement. Une troupe, on ne saurait trop le
redire, vaut ce que valent ses entraîneurs. Ils doivent sans cesse
s’occuper des besoins du soldat et absorber son esprit par des exercices
entrecoupés de distractions, de façon à ne pas le laisser trop isolé en
face de déprimantes pensées. La reine de Belgique fit preuve d’une très
judicieuse psychologie un créant sur le front belge quatre grands
théâtres où dix mille soldats pouvaient voir journellement des pièces,
entendre de la musique ou assister à des représentations
cinématographiques.
La valeur d’une armée dépend, non seulement de la tension de l’énergie
entretenue par ses chefs, mais aussi de la durée de cette énergie. Elle
s’est généralement maintenue parmi nos troupes. Bien qu’étant de tous
les citoyens celui qui souffrit le plus, le soldat fut celui qui se
plaignit le moins. L’héroïque maxime «ne pas s’en faire» traduit
fidèlement cet état d’âme.
* * * * *
La fortune récompense souvent les audacieux, mais la ligne de
démarcation entre la hardiesse et la témérité étant difficile à tracer,
les audacieux sont rares.
Les exemples de batailles gagnées par l’audace ou perdues par défaut
d’audace abondent dans l’histoire. Je me bornerai à un citer deux: l’un
ancien, l’autre moderne.
Le premier figure dans un livre récent de l’amiral Fischer. Il y raconte
comment la hardiesse de Nelson lui fit remporter la victoire d’Aboukir.
Nelson se promenait au coucher du soleil sur le pont de son navire quand
on lui signala la flotte française à l’ancre dans la baie d’Aboukir.
Immédiatement il donna l’ordre à toute sa flotte de mettre à la voile et
d’attaquer les navires ennemis. Ses officiers lui firent remarquer
qu’attaquer de nuit, sans cartes et par un passage plein de récifs,
pourrait être très dangereux. Nelson maintint son ordre, déclarant que
les bateaux qui échoueraient serviraient de direction aux autres.
L’amiral français se promenait également sur son navire quand on lui
signala la venue de l’adversaire. Il répondit que la flotte anglaise
n’ayant pas de cartes ne pourrait pas voyager longtemps dans la nuit et
jugea inutile de faire revenir à bord ses marins qui étaient à terre. Le
résultat final fut la destruction complète des vaisseaux français.
Si au début de la dernière guerre notre flotte eût été commandée par un
amiral assez hardi pour franchir les Dardanelles, à la suite des deux
navires allemands qui entrèrent à Constantinople, la grande lutte, ainsi
que l’a reconnu M. Lloyd Georges devant le Parlement anglais, eût été
abrégée de trois années. Nelson n’eût pas hésité, mais des hommes aussi
hardis sont rares à toutes les époques.
* * * * *
La hardiesse n’est profitable qu’étayée par un jugement sûr. Or le
jugement implique l’art d’observer. Cet art manqua souvent pendant la
guerre, à nos diplomates surtout. Ils ne virent pas ce qui se passait
autour d’eux et furent surpris par les événements. La veille du conflit
ils ignoraient à ce point les dispositions de la Turquie que nous lui
consentîmes un prêt de 500 millions qui lui servirent uniquement à
s’armer contre les Alliés. A l’heure où la Bulgarie allait entrer en
guerre à côté de l’Allemagne, nos diplomates restaient persuadés qu’elle
combattrait avec l’Entente.
* * * * *
Les facteurs moraux n’ont d’action, naturellement, qu’à la condition de
ne pas se heurter comme cela se produisit fréquemment au début de la
campagne à des éléments matériels trop forts.
Ces facteurs moraux agissent principalement sur des troupes fatiguées ou
déprimées par l’insuccès. Il arrive alors un moment où leur résistance
devient nulle.
La défaite des Allemands en est un exemple. Il justifie une fois encore
le mot de Napoléon: «Du triomphe à la chute il n’est qu’un pas; j’ai vu
dans les plus grandes circonstances qu’un rien a toujours décidé des
plus grands événements.»
Le rien, c’est le poids léger qui, jeté dans une balance aux plateaux
également chargés, la fera osciller du côté de ce poids léger. Un tel
phénomène se produit à l’heure décisive où l’équivalence des forces
ayant créé l’équivalence des lassitudes le succès dépend du dernier
effort.
Ce fut sans doute parce que la dépression mentale de ses troupes
commençait à réagir sur lui que Ludendorff, dans sa dernière tentative
de percée, manqua de hardiesse. Son but était de marcher sur Paris en
partant de Château-Thierry, mais il hésita et laissa passer le moment où
l’opération eût été facile dans la crainte, un peu chimérique, de voir
des divisions américaines s’interposer entre Château-Thierry et Paris.
Parmi les facteurs psychologiques qui jouent un rôle capital au cours
des guerres, il faut mentionner aussi l’unité de commandement et la
précision des ordres. L’unité d’action est si importante que nous lui
consacrerons un chapitre spécial, et ne dirons ici que quelques mots de
la précision des ordres.
Elle fut difficilement obtenue chez nous, il fallut toute la volonté
d’un ministre énergique pour refréner les interventions permanentes de
politiciens provoquant d’incessantes successions de contre-ordres et des
fluctuations du commandement qui entravèrent beaucoup les opérations.
Dès que les troupes se sentirent commandées, le découragement fit place
à l’énergie et l’esprit d’offensive se réveilla sûr tous les fronts
alliés.
* * * * *
La force morale d’une armée dépend beaucoup de sa vision générale des
choses, c’est-à-dire de son optimisme ou de son pessimisme.
Depuis les débuts de l’histoire, les hommes ont pratiqué l’optimisme et
le pessimisme. Les caractéristiques de ces deux tendances semblent
pouvoir être encadrées dans les constatations suivantes:
Apprécier un événement à sa juste valeur est presque impossible, les
balances morales n’ayant jamais la précision des balances matérielles.
Suivant le tempérament un même fait pourra donc être considéré avec
optimisme, avec pessimisme ou avec indifférence. Certaines natures
désespèrent toujours, d’autres ne désespèrent jamais.
Le célèbre Candide est assurément le type du parfait optimiste doué
d’une cécité mentale assez complète pour rester inaccessible aux coups
du sort. Mais Candide eut un philosophe pour père et ne laissa guère de
rejetons à son image.
La seule forme d’optimisme possible aujourd’hui consiste à ne pas
s’exagérer les malheurs qui nous frappent, à en percevoir les côtés
avantageux, si minimes soient-ils, et à tâcher de se créer un avenir
meilleur.
L’optimiste intelligent est optimiste par volonté autant que par
tempérament. Grâce à sa volonté forte, il lutte contre les événements au
lieu de se laisser ballotter par eux et ne permet pas au sort de
l’impressionner trop vivement. Habitant, par exemple, Paris pendant son
bombardement, il faisait observer que les microbes, qui dans cette ville
causent d’après les statistiques la mort d’un millier de personnes
chaque semaine, constituaient un danger bien autrement redoutable que
les obus. On ne devait donc pas se préoccuper davantage des derniers que
des premiers.
Ainsi enveloppé d’un bouclier de sérénité, l’optimiste exerce une
bienfaisante influence sur son entourage, car l’optimisme, comme le
pessimisme d’ailleurs, est essentiellement contagieux.
L’optimiste croit toujours à la réussite de ses entreprises. Sachant
risquer et ne craignant pas le danger il voit souvent le succès
couronner ses efforts. La chance n’est pas, comme le disaient les
anciens à propos de la fortune, une déesse aveugle. Elle accorde
volontiers à l’optimiste les faveurs refusées au pessimiste.
Pour posséder cependant une vraie valeur, l’optimisme doit être associé
à un jugement suffisamment sûr. Sans cette association, il crée
l’imprévoyance, par suite de l’idée que les choses s’arrangeront
d’elles-mêmes suivant nos propres désirs. Ce furent des optimistes,
d’ailleurs particulièrement bornés, qui empêchèrent de se préparer à la
guerre en répétant qu’elle était impossible.
L’optimisme n’est donc pas toujours sans danger, mais le pessimisme en
présente de beaucoup plus grands encore.
Le sort du pessimiste est généralement assez misérable. Il ne voit des
choses que leur côté triste et l’avenir lui apparaît souvent sous forme
catastrophique. Les malheurs qu’il pressent forment autour de lui une
trame trop serrée pour laisser filtrer le moindre rayon de joie. Il ne
manque pas de prévoyance assurément, mais cette prévoyance dispersée sur
l’infinie variété des possibilités lui est inutile. N’osant rien
entreprendre, il vit dans l’indécision. Son existence est finalement un
fardeau pour lui et aussi pour les autres. A l’armée, les pessimistes
furent toujours fort dangereux.
Dans les luttes guerrières, aussi bien que dans les luttes
industrielles, l’optimisme et le pessimisme représentent deux forces
souvent antagonistes. La première est créatrice d’endurance, d’énergie
et de confiance, c’est-à-dire d’éléments de succès. Derrière les
pessimistes sonne bientôt le glas de la défaite.